Una relazione strategica. Così può essere definito il rapporto storico tra le circa 220mila PMI e i quasi 400mila professionisti tra avvocati, commercialisti e consulenti del lavoro. Le prime realizzano il 40% del fatturato nazionale privato e occupano quasi il 40% della forza lavoro, i secondi presidiano importanti processi e contenuti per le aziende nell’ambito della contabilità e della fiscalità, della contrattualistica, dell’amministrazione del personale, delle operazioni straordinarie e si potrebbe allungare ulteriormente l’elenco.
Oggi, attraverso il PNRR, è possibile contare su importanti somme a sostegno della crescita e del miglioramento del rapporto tra Pmi e studi professionali, così importante per la crescita del Paese. Ma il denaro da solo non basta per fare il necessario salto qualitativo, occorre andare oltre.
L’imprenditoria nazionale, soprattutto quella meno strutturata, soffre per un eccesso di problematiche quotidiane da seguire: la gestione di clienti, fornitori, banche, personale, concorrenti, infatti, non lascia molto spazio agli imprenditori per la programmazione dello sviluppo futuro. Per questo è importante che l’ecosistema in cui le PMI sono immerse (clienti, fornitori, provider tecnologici, banche, università, associazioni di categoria, innovation hub, professionisti), comprenda le loro effettive esigenze e fornisca un reale supporto alle decisioni strategiche da prendere, cambiando alcuni paradigmi comportamentali e di servizio. Non solo prodotti e servizi, quindi, ma capacità di capire appieno il cliente, proporre soluzioni, magari anticipando i problemi.
Più grandi, più fiduciosi
Ma oggi le professioni sono pronte a portare nuova cultura gestionale nelle aziende clienti? La risposta affermativa riguarda solo gli studi che sono stati in grado di avviare progetti di miglioramento nei modelli organizzativi, di business e relazionali, mettendo in discussione le situazioni sedimentate da troppo tempo. Chi è al di sotto dei 50 anni manifesta una fiducia nei confronti del futuro quasi doppia rispetto agli ultracinquantenni (Fig. 1). La fiducia sul futuro professionale aumenta con le dimensioni dello studio: tra i medi e i grandi (NdA: sono grandi gli studi con un organico complessivo da 30 persone in su) è quasi doppia rispetto a quella delle micro e piccole realtà. La capacità collaborativa per aumentare le dimensioni dello studio – organico, servizi, investimenti, economie di scale – consente di essere più proattivi verso il macroambiente. Ma le piccole strutture paradossalmente sono più refrattarie rispetto alle realtà più grandi.
Innovazione indotta
I principali cambiamenti intervenuti negli studi durante gli ultimi dieci anni (Fig. 2) riguardano la dematerializzazione documentale (46% degli studi) e l’ampliamento del lavoro in remoto a tutto il personale (30%). Due importanti variazioni derivanti, però, da interventi normativi (fattura elettronica, PCT, DURC telematico, …) e da situazioni contingenti ineluttabili (pandemia), che ne hanno reso obbligatoria l’adozione, pena l’autoemarginazione e la discontinuità operativa. L’innovazione è indotta, quindi, da provvedimenti e non da moti spontanei. In quest’ultimo caso, infatti, non più del 15% degli studi, ha innovato attraverso le collaborazioni stabili, la tecnologia per fare efficienza o da impiegare nella relazione con i clienti. Un discorso a parte merita l’empowerment del personale (11% degli studi).
Poca attenzione al personale
Anche se siamo nell’era digitale, la risorsa umana è ancora il vero motore del cambiamento che, però, va innaffiata con continuità per consentirle di germogliare e dare frutti (coerenza tra comportamenti e strategie). Pochi studi si sono dimostrati attenti alla crescita del personale, badando non solo alla parte tecnica ma anche a quella delle soft skill. È su questi aspetti che si crea omogeneità nei comportamenti, motivazione, consapevolezza e spirito di appartenenza. Preoccupa, invece, che più di un terzo degli studi in dieci anni non abbia avviato alcun progetto di cambiamento significativo, segno di una staticità imperante e di una grande difficoltà a ‘guardare fuori dalla finestra’, provvedendo a implementare gli opportuni adattamenti.
Bassa customer orientation
La customer orientation fatica ad affermarsi tra le professioni, troppo abituate a lavorare sui mercati ‘protetti’, in cui lo sviluppo di nuovi prodotti o servizi è law driven. La figura 3 mostra con chiarezza che tra le professioni giuridiche ed economiche i servizi erogati alle aziende si concentrano nei processi di supporto e, molto meno, in quelli primari – deputati alla remunerazione del capitale di rischio – e in quelli direzionali, preposti all’elaborazione delle attività di pianificazione e controllo. Tra le professioni, quella meno esposta alla concentrazione è quella degli avvocati, un po’ più trasversale ai diversi progetti. In merito alla dimensione, invece, i grandi studi (NdA: segmenti verdi e organico da 30 persone in su) fidelizzano i clienti con una presenza più importante in numerose aree. È necessario, allora, essere consapevoli dove creiamo valore, in quale processo interno al cliente, l’entità di questo valore (tocca i ricavi, i costi, l’apprendimento da parte dei dipendenti del cliente?). Inoltre, dobbiamo riconoscere anche il valore che riceviamo dai clienti: prestigio, entità dei ricavi e dei costi di produzione di quel servizio, know-how specialistico che possiamo ‘giocare’ in altri contesti. Quando siamo consapevoli possiamo prendere delle decisioni: investire in nuovi servizi per fidelizzare maggiormente il cliente in aree non servite prima, disinvestire se il valore che ci portiamo a casa non ripaga gli sforzi nemmeno in termini di know-how, accrescere la varietà delle competenze dello studio in modo diretto o indiretto.
Negli ultimi due anni solamente il 32% degli studi ha investito in nuove abilità, contro l’84% dei grandi studi. È proprio qui la differenza: rinnovamento. Il sapere è dinamico proprio perché le condizioni esterne sono mutevoli. I clienti sono sempre più attenti a comprendere cosa acquistano, quanto spendono e quali benefici producono all’azienda gli acquisti effettuati, soprattutto sulla parte che va a remunerare il capitale di rischio.
Recruiting, che fatica
Un ulteriore sforzo a cui sono chiamati gli studi riguarda il reclutamento dei giovani. Gli stessi studi valutano che i problemi principali riguardano il bilanciamento tra vita lavorativa e personale, i percorsi formativi poco strutturati (si predilige ancora solo l’affiancamento). Lo sforzo dev’essere più dei professionisti che dei giovani, per comprendere cosa stimola interesse. Dobbiamo domandarci perché gli studi sono poco attrattivi per i giovani e non limitarci a constatare che ‘per noi era diverso’. Siamo noi che dobbiamo sviluppare un linguaggio nuovo, che ci metta più facilmente in comunicazione con i giovani, soprattutto perché sono immersi nativamente entro certe tematiche: il digitale, la sostenibilità, il gender gap. Gli studi professionali devono aumentare l’attenzione verso questi aspetti e farli diventare momenti di ingaggio per le nuove generazioni.
*Senior Advisor in Strategia, Organizzazione e Digital Transformation, Responsabile Scientifico e Direttore Osservatorio Innovazione Digitale negli Studi Professionali e Direttore Osservatorio Innovazione Digitale nelle PMI del Politecnico di Milano
